映象网讯（杨永华/文）全球一体化致使国内企业的经营环境发生了深刻的变化，企业经营的不确定因素迅速增加，企业经营的各种要素都处在不停的变化之中，通胀的压力之下，企业的整体运营成本，尤其是营销费用大幅攀升，作为中小食品企业更是因为品牌溢价能力和规模效益等自身的短板制约，如何向渠道要利润成为中小食品企业的重要命题。

　　面对整体经营和市场环境的变化，中小食品企业向渠道要利润，就首先要明白自身的弱势，大部分中小食品企业都面临着品牌的弱势，没有品牌力的情况下，自身的产品大都定位于中低端，市场也大都是以农村的流通市场为主。近几年，随着市场的变化，商超终端迅速崛起，基于市场的发展和企业自身产品升级的需要，中小食品企业也开始进攻商超终端渠道。

　　根据大量的调查分析发现，大部分中小食品企业将传统渠道转换为现代商超卖场渠道之后，一部分企业，尽管产品价格也提升了，产品也上档次了，甚至销量也上去了，但是结果却是多卖没多赚，丰产不丰收；而另外一部分企业就更惨了，自从将主渠道从传统的流通渠道转换为现代的商超卖场渠道之后，由于品牌知名度低等诸多因素，中小食品企业的产品不能成为消费者的首选，销量上不来加上商超渠道的各种费用支出，这一类企业根本就没有见过“回头钱”。

　　面对如此的困境，笔者也曾经听过不少中小食品企业的感言，就是不做商超等死，做商超找死。毋容置疑，渠道是企业经营利润的出水口，企业只有在渠道环节经营处利润，企业才能实现根本的盈利，面对新的市场环境，中小食品企业如何走出渠道困境，向渠道要利润。根据我们对中小食品企业的服务实践，提出以下解决方案：

　　中小食品企业要结合自身企业的实际情况，找准自身的渠道定位，确立主渠道战略，不要分散自身的渠道到处撒胡椒面，更不要盲目跟风，将自己的主渠道定位于商超卖场等现代渠道。

　　雕牌洗衣粉早期的成功应该会让中小食品企业受到很大启示，雕牌洗衣粉是中国洗化领域的后期之秀，并在激烈的竞争中迅速实现突围而崛起的企业，雕牌洗衣粉崛起的重要原因就是主渠道定位差异化，我们业界都很清楚，雕牌洗衣粉就是菜市场卖出来的名牌。因为当时雕牌起家的市场，洗化行业的领头企业的主渠道是商超卖场渠道，他们不仅有品牌优势，同时已经建立了渠道基础，如果雕牌也将自己的渠道定位于商超卖场渠道，这种跟风的定位策略，不仅会让雕牌付出更大的渠道成本，而且和众多的品牌企业的产品摆在一个排面上，消费者的选择就会倾向于品牌企业，这样，对于雕牌而言，即使付出了很大的渠道成本，空拍也会面临商超卖场销售排名后三名的下柜威胁。

　　现实中，很多中小食品企业没有认清自身的实际情况，没有找到自身的渠道优势，总是喜欢盲目跟风，跟随行业品牌企业的渠道定位，甚至是渠道模式。

　　“好媳妇”是服务的一家中小速冻食品企业，我们服务之初，就清楚的知道速冻行业的产业集中度非常高，行业竞争激烈，行业毛利水平近几年大量缩水，且速冻食品的主渠道为商超卖场，仅行业巨头思念、三全就在商超卖场渠道中打的不可开交，我们服务的“好媳妇”企业，当时是一家为速冻行业领头企业做代加工企业，没有自己的品牌，且因为代加工企业停止了订单全面停产的企业，面临的境况就是快揭不开锅了。

　　根据行业的现状和企业的实际情况，采取了渠道差异化的营销操作模式，就是避开行业的传统商超卖场渠道，将企业的市场主渠道定位于“特通渠道”。所谓特通渠道就是以社区家庭直销、社区便民超市、学校、工厂企业等为主的终端渠道模式。通过这种渠道定位，我们调整了传统的产品包装形式，一是针对家庭推出了温馨3口之家装，欢乐5口之家装，激情聚会超大装；二是针对学校、工厂、网吧、娱乐场所等人口集中的超大直销装。

　　渠道定位避开了商超卖场，我们把节省的渠道费用转化为特通渠道的直分销模式，增加了大量的地面推广人员，针对性开展特定渠道推广，经过一对一的消费沟通和试吃，不仅避开了品牌竞争的劣势，还为企业找到了行业的渠道蓝海，企业的市场局面很快就打开了，并且在强势竞争对手的夹缝中建立了自己的渠道根据地，找到了自己的生存模式，企业的盈利水平高于行业的领军企业。

　　转换渠道定位中小食品企业，在转换渠道之前首先要完成产品策略的调整。

　　现实中，很多中小食品企业总是拿着现有的产品转换渠道，从传统的流通渠道转入渠道成本较高的现代商超卖场渠道，导致企业的营销成本急剧上升，情况好的是多卖不多赚，情况差的是血本无归，让企业陷入经营困境。

　　方便面行业是一个微利的行业，且行业竞争惨烈，近几年，行业的材料供应市场价格飞涨，企业的采购成本急剧上升，方便面行业的大部分企业经营艰难，尽管行业性的涨价每年都有还几次，但大部分企业还是在亏损之中，方便面企业就像在海边看涨潮，潮水就像是行业的原材料涨价，企业每向岸边退一步，潮水就向岸边涌两步，企业始终还是站在海水中。

　　一家方便面行业的三线企业，属于中小食品企业，近几年也始终不断的推动产品升级，产品自身的盈利能力也不断在提高，但近几年将自己的主渠道从传统的流通渠道转化为现代商超卖场渠道，并以此为战略全面进攻现代渠道，这种模式转换后，短期内企业还为产品结构提升、销量突破取得的业绩欢欣鼓舞，但半年下来，企业再也没有笑脸了，因为在商超卖场渠道运营过程中，企业支付的渠道费用占销售收入的37%，比原来的传统流通渠道高50%多。并且企业还发现一个规律，非品牌企业在卖场中一方面是没有任何主动权，必须接受商超卖场的霸王合同，另一方面是对消费者的促销活动不能停，促销一停下来产品就卖不出去。

　　面对如此境况，企业一筹莫展，我们经过调研分析后，为这家企业提出了解决问题的方案，一是明确渠道定位策略，作为方便面的三线品牌，主渠道仍然要传统渠道为主，商超卖场等现代渠道为辅，不可盲目跟风，随意转换渠道定位模式；二是商超渠道定位为辅助渠道，主要是塑造品牌和形象展示，企业必须做到渠道策略和产品策略的匹配，让企业为商超卖场渠道推出渠道专供产品，在定价上采取高举高打的基本定价策略。经过调整，企业很快扭转了整体市场的局面，取得了意想不到的效果。

　　对于大部分中小食品企业而言，面对市场环境的变化，尤其是现代渠道的崛起，确实是进退两难，不知道何去何从。固守传统流通渠道面临产品升级的压力，同时传统流通渠道逐步在被逼边缘化，进攻商超卖场现代渠道又面临费用不支撑的困境。

　　所以建议，部分中小食品企业可以根据自身企业所在的细分行业不同，确立自身的渠道模式，如传统食品行业中的调味品行业的中小企业，可以实施双渠道模式，这种模式需要企业对自身的产品策略实施调整，同时最好使用双品牌策略。因为中小食品企业起步时，大都是基于传统流通渠道，即使有商超卖场渠道也是立足于现有产品逐步拓展的，因为这种拓展属于企业原有渠道的补充渠道，企业的主渠道并没有发生本质性的变化，如果利用现有的产品体系运作现代渠道，很难支撑持续的运作，因此，我们建议，企业如果考虑渠道拓宽，延展自身的渠道以崛起市场份额，又想从渠道中得到利润，就必须整体调整自身的产品策略，实施分渠道定制产品的基本营销策略。

　　值得提醒的是，中小食品企业无论实施什么样的渠道策略，只要想从渠道要利润，就必须确立自身的主渠道战略，同时根据渠道战略确定与渠道相匹配的产品策略，因为渠道的不同就是消费群体的覆盖不同，从这个角度讲，我们也应该调整与渠道相对应的产品。

　　从竞争的角度看，我们的中小食品企业更应该注重市场研究，注意新市场环境下，渠道多元化是市场发展的必然趋势，我们不能固化对渠道的认识，坚信，市场渠道只要有人的地方就有可能存在渠道。

　　因此，要想向渠道要利润，我们的中小食品企业必须走出以下误区：一是固化对市场的认识，忽略了自身品牌、规模的劣势。没有找到自身的相对核心优势，更不注重自身优势的培养与塑造，也缺少对市场变化中自身市场机会的捕捉，二是在渠道定位上，没有渠道策略，忽略核心渠道的打造，单纯的跟进行业的领军企业，在渠道竞争中把企业的渠道利润“放血”。三是渠道策略与产品策略不匹配，单纯的强调渠道策略转化而忽视了产品策略的跟进，产品是渠道利润的源泉，不同的渠道必须配置不同的产品资源。