映象新闻

　　卢敏放自9月15日接任蒙牛乳业CEO一职至今，时间差不多百日左右。中国人喜欢以“百日”为界，“百日”之内，可为新官，新官要烧“三把火”。“百日”一去，新鲜感顿除，此时，如果你还不能“烧”出一个清晰的目标，团队的士气就会大打折扣。

　　临近卢敏放履新“百日”之时的12月21日，蒙牛乳业在苏州召开了盛大的公司年会，5000名经销商和公司内部人士到会，这也是自2011年以来，蒙牛最大的一次公司年会，卢敏放作为新任CEO，他的发言又透露出怎样的信息？

　　信心

　　在担任蒙牛乳业总裁之前，卢敏放曾任蒙牛旗下雅士利集团的总裁一职。在此之前，卢敏放于强生（中国）有限公司任职达9年并在美国通用电气（中国）服务近4年，卢敏放至今已服务达能集团超过十年，先后担任多美滋中国区总经理和雅士利总裁。

　　在这样一个面对5000名合作伙伴及同事的年会上，“信心”的表达是十分重要的，这里面有对个人信心的表达，还有对于前景的判断以及团队自身能力的认识。

　　卢敏放首先表达自己与蒙牛是有“缘份”的。“从我的第一份工作开始，我做过的所有的公司都是跟健康有关的。今天来到蒙牛，蒙牛是一个健康营养品的公司，这就是缘分”。

　　就产业前景而言，卢敏放判断，“预计未来5年乳业还有50%的发展空间”。“中国乳品的消费是日本的1/2，是澳大利亚的1/8，所以存在巨大的发展潜力”。

　　具体到产品品类，卢敏放分析“常温酸作为一个品类，在5年之前可能都不存在，而今天整整成长了10倍，已经是一个200亿的品类。而中国婴幼儿奶粉市场也是全球最大的市场，未来的五年也会翻一倍。中国的奶酪才刚刚开始起步，我们的消费量只是欧盟的1/40，只是日本的1/5。”

　　在巨大的产业发展机会面前，就蒙牛的自身能力言，“特仑苏十年的时间我们做到了100亿，纯甄用4年时间做到了60亿，白奶今天也超过了100亿。”卢敏放说，“蒙牛今年能做到500亿，未来蒙牛将是一家1000亿级的公司”。

　　布局

　　卢敏放上任百日内，有一个布局让蒙牛人为之称道，这就是变过去模向结构的管理模式为纵向结构的管理模式。“这么大的一个公司，这么短的时间内完成这种变革，实为不易。”一位蒙牛内部人士评价说。

　　从孙伊萍去任到卢敏放接盘，蒙牛百日的运行可以称得上“平稳过渡”。孙伊萍任上的原有团队并没有出现震荡，只是职责上出现了一些变化。常温、低温、冰品、奶粉几大垂直事业部成立。

　　卢敏放在公司年会的讲话中谈到蒙牛的另一个布局就是“要前瞻性的布局国内国外上游奶源及乳原料。”

　　打法

　　卢敏放重提了越王勾践卧薪尝胆的故事。“就整体国力而言，越国是不如吴国的，但为什么越国取得了胜利？就是因为越国能集中优势兵力，攻其一点。”卢敏说。

　　受越王复国的启示，卢敏放认为，蒙牛未来的战法是“聚焦、聚势、凝心、凝力”。

　　第一个聚焦是聚焦品类。为什么要打造新的事业部制，就是为了“让前线听见炮声的人决策。”

　　第二个聚焦是聚焦优势品牌。蒙牛旗下有超过35个品牌，但2016年蒙牛的纯甄、特仑苏、白奶贡献110%的公司成长，也就意味着这三个品类贡献的成长已经超过了整个公司的成长，所以这就是聚焦。

　　第三个聚焦，我们要回到聚焦消费者，聚焦差异化。蒙牛的人有更大的胆子在一个特定的时间、特定的空间，对竞争对手形成绝对优势。

　　就“聚势”而言，卢敏放谈到蒙牛有中粮、达能、Arla这样的股东，“这是战略制高点”。达能是世界上最大的酸奶的制造厂商，蒙牛一定要把这个资源落到蒙牛来，帮助蒙牛实现我们在酸奶上的又一次飞跃；Arla是欧洲最大的奶酪制造厂商之一，我想这又给了我们一个更好的平台；Arla的鲜奶技术也是全世界领先的，在丹麦和英国取得了非常好的市场成绩，鲜奶保质期能做到40多天的，Arla在这上面的核心技术，也是蒙牛可以借势的。

　　困境

　　从孙伊萍的离任到卢敏放的到任，对外界来说是突然的，虽然蒙牛对于孙伊萍离任的的说法是“由于个人的原因”，但是谨慎的表态却难掩蒙牛目前的困境：与竞争对手的距离在拉大，而不是缩小。前不久蒙牛更是发布了盈利预警公告，让人们对蒙牛的运营有了不小的担忧。

　　所以，纵观卢敏放的这个讲话，其实不难发现，尽管卢敏放的话语中充满了自信和对团队的激励，但在总体的调性上，卢是放低了自己的姿态，他以越王勾践的故事自勉，以解放战争初期，共军与国军的实力作为比喻，从这一点上看，卢敏放是务实的，同时，也一定程度上体现了蒙牛目前的困境。

　　“集中优势兵力”似乎是卢敏放一贯的战法。过去他在多美滋任职之初，他将公司80%的资源投入到新上线的高端产品上，4年后，高端产品收入实现占比85%以上，多美滋也完成了中档品牌到高端品牌的转身，还一度成为洋奶粉市场占有率第一的品牌。

　　将数量庞大的经销商请到苏州，开了一个蒙牛这5年来最大的一次公司年会，这也释放出一个信号：蒙牛将继续依靠经销商来打天下。

　　经销商是蒙牛早期快速成长的一大“法宝”，这也是蒙牛区别于竞争对手的一个重要特征，孰优孰劣，其实难于评价，但是，蒙牛如今已经成长为一个年销售额达500亿的公司，其经销商的贡献度仍超过80%，可见，经销商的渠道作用依然是蒙牛未来需要仰仗的。从这一点也可以看出，孙伊萍时代的国际化布局已经告一段落，未来，蒙牛一定要在业绩上发力，没有业绩，一切都是“浮云”。