相对于2008年奥运会后的惨况，阿迪达斯刚公布的2012年业绩大中华区增长15%，可谓是“逆袭”。2008年由于领导层高估了奥运会之后的中国市场，导致库存积压严重，给了诸多本土品牌反超的机会。

　　现如今，国内体育用品市场进入了最坏的时候，整体业绩普遍下滑。安踏体育(02020.HK)五年以来净利首次下滑；匹克体育（01968.HK）营业额同比下降37.5%，净利由2011年的7.78亿元大降60.1%；耐克大中华区的增速已落后于全球市场增速。而阿迪达斯似乎迎来了北京奥运会后最好的时候。

　　3月8日，在接受《经济观察报》采访时，阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼对过去一年的改革做了详细解剖。高嘉礼表示，2013年的业务重点之一就是扩大低线城市的开店，今年计划开店800家，其中有2/3在低线城市，中国未来的消费者需求增长绝大部分会产生在低线城市。

　　对此，阿迪达斯通过人口调查以及自己的调研制定了一个开店的列表和顺序单。

　　“下乡”时刻表

　　“2008年之后，阿迪达斯首先遭遇到了库存危机，当2009年全行业库存危机的时候，阿迪达斯已经拿出了解决方案，比如将全国重新分为六大区，加大对经销商的支持力度，也是阿迪达斯最先提出‘渠道下沉’，其中国区董事总经理高嘉礼宣布将市场扩展到六线城市时，全行业都觉得不可思议。”关键之道体育咨询公司创始人张庆说。

　　阿迪达斯曾在制定了一个战略，叫做“通向2015之路”，该战略计划到2015年深入到全中国1400多个低线城市，目前只扩展了一半。

　　高嘉礼回忆说，在2000年初的时候，阿迪达斯大部分的店都开在一到三线城市，所以大部分的店都是在大城市，现在需要改变这样的部署。

　　阿迪达斯团队首先研究2010年全国人口普查的信息，了解不同省份的人口以及经济发展水平、财富水平，此外，还从零售商、快餐店等行业获得数据，也调查每一个地方开设多少家银行、学校、百货商店等，把这些数据进行汇总后，再分析阿迪达斯目前在那个城市或地区已有多少市场份额，竞争对手有多少份额，进入那个地区还有多大的机会。

　　比如这个地方阿迪达斯市场份额非常低，想要提高市场份额，或者是在哪里是空白，通过这种方式也排了一个顺序，按先后逐渐到这些地方去开店。这就是阿迪达斯未来开店的一个路线图。按什么顺序开，先开哪里，后开哪里，都进行了非常严密的计算。

　　高嘉礼表示阿迪达斯明年开店的数量还会继续攀升，主要集中在低线城市。他透露目前正在进行一个项目，通过这个项目决定如何快速出击进入这些低线城市，如何帮助经销商更快地在这些地方开店，而且能够更方便从阿迪达斯买货，提供到那个地方去。

　　在一些低线城市，少有国际品牌的涉入，这种情况下，高嘉礼说，“我们会做一个假设来模拟计算，然后据此再制定我们的开店计划。”

　　他强调低线城市的消费者越来越希望购买到国际性的品牌，这也为阿迪达斯打造了一个很好的环境，但随着阿迪达斯的进入，另外一些竞争对手也会陆续进来，竞争将日趋变得更加白热化。

　　整体而言，阿迪达斯的目标是到2015年深入中国1400个低线城市，而目前仅开了350家，还不到一半。高嘉礼称，这是因为2012年的整体经济环境不太好，不仅是对于运动品行业，还有其他的很多行业都遭遇了挑战，所以略微改变了一下开店的步伐和计划。

　　整个2012年，高嘉礼及其团队有一个很重要的任务就是与经销商“交朋友”。高嘉礼说，要深入到中国那么多低线城市，阿迪达斯没有办法完全自己经营，需要通过经销商一起开店，而经销商更是需要通过自己的“朋友”，找各自下线的合作伙伴一起到当地更小的城市再开店。

　　在2013年之前的18个月，针对低线市场，阿迪达斯还改变了媒体投放比例以及市场沟通战略的核心，试图进一步增强在低线城市的品牌知名度。其将更多的钱花在中低线城市的媒体上，比如电视广告。“我们现在推出的电视广告主要是针对低线城市的，因为那里使用电视比较多。”高嘉礼说。

　　消除库存

　　阿迪达斯向供应商保证他们能从阿迪达斯赚取最高的利润。至于如何做到，高嘉礼称通过对数字的研读。

　　每一天，每一个卖点，每一笔单子，阿迪达斯都要求经销商实时将销售数据进行反馈。收到之后，阿迪达斯团队将数据进行整合，进入标准系统和报表，再进行分析。

　　关于数据报告的显示，经销商店与直营店上交的数据形式并无差别，都要包含销售时间、交易类别、每件产品价格点等。“如果硬说有什么差别的话，就是我们的直营店100%都有数据补货的系统，但经销商的店可能只有80%~90%为我们提供这样的数据。”高嘉礼解释道。

　　最基本的，这些数据能够发现上海和北京的消费趋势很不一样，比如南部城市偏好香港时尚，有些北方省份则更喜欢韩国的潮流风格;而在中国低线城市，阿迪达斯的蓝色跑步鞋销量更好，更艳丽的橘红色鞋最好放在高线城市销售，这是因为，后者采用了更好的减震设备等高新技术，价格更高。

　　这些数据还要反映出，某一间店面是男顾客多还是女顾客多，偏好哪类产品较多。以此来保证消费者进入这家店的时候，想要买的产品他/她一定能找到。

　　利用对不同地区门店的数据分析，阿迪达斯可帮助经销商采购。高嘉礼指着新产品陈列室说，“当经销商走进这里，他可以凭自己的经验和个人喜好采购产品。

　　不过有了这个数据以后，我们可以告诉他们，你要买这个粉红色的鞋，这个鞋在你们那块地区过去卖得很好。如果没有数据支持的话，一切都是非常主观的，有了这个数据支持以后，一切都有据可查。”“通过这些调查，我们对产品品类做出精挑细选，以提高售罄率。”高嘉礼说。

　　阿迪达斯宣称的目标是，成为所有经销商伙伴最盈利的、利润最高的业务伙伴。高嘉礼说，只有做到这一点，才能让经销商合作伙伴愿意把他们赚来的钱投资于未来的新店开张中。

　　上述关键之道体育咨询公司创始人张庆表示，阿迪达斯早年在日本市场依靠强大的供应链管理获得了成功，现在移植在中国市场行之有效，当全行业2013年都处在“低位盘整”阶段的时候，阿迪达斯已经往前迈了好几步，这背后支撑的就是供应链管理。“我们改变了在中国市场运营的业务模式。过去，非常注重批发业务而比较忽视零售，但后来我们发现这是不行的。”高嘉礼说。

　　想要和世界顶级的零售商相媲美，阿迪达斯把眼光瞄向了西班牙零售商 Zara以及瑞典的 Hennes　&　Mauritz　AB，这两家快时尚公司均在中国市场成为零售典范。阿迪达斯一直在从这两家公司“挖”人才。