曾经高速增长的李宁公司发出盈利预警，高管调整，李宁本人回归参与管理

　　7月5日，李宁公司CEO张志勇卸任，多年来一直淡出公司具体业务的“体操王子”李宁，回归“挽救”公司。

　　李宁品牌一方面诞生、成长于本土，另一方面又要打破本土的拘束成为一个世界级品牌。2010年之前，受益于经济发展，李宁公司保持高速增长。2008年成功的奥运营销，将公司推向巅峰。

　　2011年，公司的发展出现明显的转折。公司高管离职、库存积压、盈利预警、股价下跌……这一系列危机引发市场对李宁发展策略的质疑，危机的源头是什么？李宁公司又该如何走出危机？

　　高管离职高潮

　　外部“空降”来的高管一波接着一波，来自不同的快速消费品领域。到2011年，李宁公司大批高管离职。

　　张庆喜欢用功夫茶来招待客人。

　　和记者谈起过去，他先点着了一根烟。张庆和刚卸任的CEO张志勇一起共事过7年，是张志勇任命的第一任市场部经理。

　　在2000年之前，李宁公司一直以产品为导向，张庆说，他曾提议以市场为导向，从消费者洞察入手，对产品设计、研发、后期推广等在前期就开始介入。张志勇采纳了他的建议。

　　那是一个由三个部门合并在一起的大市场部，张庆从管几个人变成管四五十号人。

　　“很遗憾的是，我就干了半年多的时间。”张庆说，“空降兵”来了，我改任公关及品牌资产经理。

　　张庆指的空降兵是第一批从外企来的管理者，有从班尼路公司到李宁公司主管营销的王鹂，有从可口可乐公司来担任市场部经理的徐伟军。徐伟军在李宁公司先是担任市场部经理，后来是总裁助理，最后做到公司CMO（首席市场官）。任CMO不足一年，他便在2007年下半年离开公司。

　　在李宁公司老员工眼里，“空降兵”一波接着一波。

　　据他们说，除了一个产品经理来自锐步，还有来自宝洁、康师傅、美赞臣公司等不同快速消费品领域里的人。李宁公司前品牌总经理乐淑钰、公司产品官徐懋淳都属于“空降”而来。

　　2011年，李宁公司大批高管离职，继CMO方世伟之后，首席运营官郭建新、乐途事业部总经理伍贤勇，政府及对外公共事务部总监张小岩、首席产品官徐懋淳纷纷离职。

　　2012年7月5日，张志勇卸任公司CEO，多年来一直淡出公司具体业务的李宁回归管理公司。

　　品牌重塑败笔

　　品牌重塑以“90后李宁”为主题被认为是最大败笔，伤了老客户，未吸引到年轻人。

　　除了高管变动，最近这一年多来，李宁公司被高度关注的另一个原因是品牌重塑问题。

　　2010年7月，李宁宣布进行品牌重塑（Make The Change让改变发生）以来，公司陆续出现一系列问题，包括多位高管离职、裁员、库存过剩、股价跌至六年来最低点，从最高的32港元跌至5港元以下，以及2012年盈利预警：公司预计业绩或为负增长。

　　尽管公司一直强调是在“主动求变”，但2011年却明显成为李宁业绩的转折之年，多年来连续攀升的业绩开始下滑，公司全年营业收入89亿元人民币，同比下降5.80%，净利润同比下降达65%，从11亿元降至不足4亿元。

　　李宁公司成立20多年来，一共有过两次品牌重塑，只是第一次（Anything is possible一切皆有可能）因为比较成功，现在很少被人提及。“在此之前，公司几乎每年都做调整，换广告语，经历过一个摸索期。”张庆回忆说。

　　方世伟是“空降兵”中颇引人关注的一个，不仅因为他是李宁公司2010年品牌重塑运动的操盘手，还有一个原因是他从2007年进入公司到2009年底，在职务上实现了“三连跳”。

　　以“90后李宁”为主题，广告语打出“90后李宁”，这种以年龄段信息作为一个划分标准，在事后被看作是这场品牌重塑运动中的最大败笔。它不仅伤了老客户的心，又没让真正的年轻人——李宁品牌希望定位的市场群体，从心理上感受到高度契合。

　　方世伟难辞其咎，2011年离职。

　　“摊子越铺越大”

　　李宁公司在体育和时尚之间的战略选择上摇摆不定，并且进行多品牌布局，被指“摊子越铺越大”。

　　李宁本人的想法是淡化自己的符号和烙印，把企业培育成为一个可持续发展的公司。

　　1997年，亚洲金融危机爆发，李宁公司首次遇到发展瓶颈，年销售额10亿的门槛怎么也突破不了。面对危机，李宁公司踏上变革之路：清除家族人员管理，确定专业化的发展战略，加强技术研发能力，引入信息化的管理方式。张志勇基本是在那个时候开始崭露头角。

　　从2003年到2009年，中国经济高速发展，体育消费品市场也日益增长。2008年，李宁成功的奥运营销将公司推向巅峰，而这种旺盛在财务报表上至少延续到2009年。

　　2009年，李宁在中国大陆市场销售额首次超过阿迪达斯。李宁自上市6年以来（截至2009年），销售收入年均复合增长率为34.9%，净利年均复合增长率为50.5%。

　　“现在回过头来看，公司之前的高速发展在一定程度上是基于整个经济环境的发展，而很多问题也是在市场高速发展时被掩盖。”李宁公司一位前高管表示。

　　李宁诞生成长于本土，“我一直觉得，东方元素是不应该丢掉的。”该高管说。

　　2005年、2006年的时候，公司似乎找到了这个点，开始很强调李宁的东方元素，当时李宁公司所有对外底稿、招标，包括做公关活动、做广告，都会在简报的最后写上一句话：一定要有创新的东方元素。但是，在2010年最近这一次的品牌重塑之后，这个元素又没有了。

　　另一位公司高管说，有相当长一段时间，李宁在体育和时尚之间的战略选择上摇摆不定，并且在户外、羽毛球、乒乓球、跑步等多个领域进行多品牌布局，“摊子越铺越大，人力、物力、财力的消耗，这些确实是个问题。”

　　在业内人士看来，李宁品牌对自己没有自信，一个有自信的人会坚持自己的东西，自信并且开放。李宁品牌传递出来的信息缺少这一点。

　　前有狼后有虎

　　一方面耐克、阿迪在固定一线市场的同时，已开始向下发力；另一方面，安踏、匹克这些国产品牌步步紧逼。

　　面对危机，除了人事调整，李宁公司在其他方面也已开始调整应对。

　　前不久，李宁公司公布2012年第四季度李宁牌产品总订单金额高双位数下降的同时，宣布缩减10年Lotto（乐途）商标的独家特许权期限，至2018年。

　　Lotto是意大利品牌，李宁从2009年起获其独家授权经营。不过，在李宁的多品牌阵营中，Lotto已连续3年经营亏损。公司说，会针对现有品牌进行充分的分析和评估，把精力更多聚焦在核心业务上。

　　今年6月，公司又透露已经与CBA签约，成为自2012- 2013赛季至2016-2017赛季的联赛装备赞助商。这被业内视为是李宁在战略上回归体育的一个信号。

　　有媒体报道称，李宁要为此次赞助支付高达20亿元，平均每个赛季4亿元。而在安踏2004年签约CBA的赞助商时金额为3年6000万，即使是之后的续约，依旧是平均每个赛季2000万元。

　　其实李宁是最早做篮球的，比安踏、匹克还早。然而，最早签约CBA的是匹克。

　　“前中国篮协主席、篮管中心主任李元伟当时亲自到李宁公司沟通CBA赞助这件事，跟志勇讲了一讲。”一位不愿具名的业内人士说，那时候CBA联赛不像今天这么火，当时包括阿迪、耐克、李宁，都没太看好这个赛事。

　　“在匹克终止合同之后，安踏一心想往前冲，一下子拿出比匹克高出一倍的钱来做CBA联赛。”

　　安踏从匹克手上接过CBA，一下就是七年。安踏借助中国CBA的机会扬名海外。

　　实际上，李宁一直处于前有狼后有虎的严峻态势。一方面，耐克、阿迪在固定一线市场的同时，已经开始向下发力，并逐渐进军中国三四线城市。另一方面，安踏、匹克这些国产品牌步步紧逼，不光是CBA，中国奥委会战略合作伙伴后来也被安踏拿走。

　　从最新的一次订货会数据来看，李宁排在五家在香港上市的体育用品公司最后。订货会数据是体育用品上市公司业绩的基础。