1月10日上午9点不到，北京光大中心三层大会议室里已密密匝匝坐满了人。

　　“每年的集团会议都没见来这么多人。”一位光大集团内部的工作人员对记者说。而这些赶来参加集团2013年工作会议的，都是系统内各个公司的“一把手”。实际上，除了大厦内主会场和两个分会场之外，集团分布在各地的机构也正在通过视频收看会议内容。

　　一次集团工作会议之所以开得如此隆重并吸引外界强烈关注，是因为不久前中国光大集团改革重组完善方案获得国务院批复。这意味着，光大集团运筹10年之久的改革重组终于“落槌”，成立30年来的历史遗留问题得到解决。而彻底走出窘境的光大集团，很快将以金融控股集团的全新形象出现在世人面前。用董事长唐双宁的话说，经过重新整编焕发青春的光大集团，将成为“中国金融主力部队之一”。

　　重组成功带来“正能量”

　　前不久，本报独家披露的光大集团改革重组获批消息，引发了市场的极大关注。被认为是中国金融改革中“最难啃的一块骨头”，光大系各机构股权关系之复杂，让光大集团重组方案几次难产，甚至成为“不能完成的任务”。

　　在此次会议上，当着在场近300位集团内部各机构高管，唐双宁数次提到“内幕细节现在不好公布”，但整个重组方案的出炉、修改、完善，到最后获批，始终处于希望—失望—绝望—转机的胶着当中，而从“山重水复”到“柳暗花明”的过程，“未来完全可以写一部跌宕起伏的小说”。

　　事实上，改革重组前困扰光大集团最大的问题是：占有集团96%以上资产的光大银行，其绝对控股权在汇金公司手中，光大集团无法对光大银行实现并表；同时，集团虽横跨境内、外两个市场，但其北京总部和香港总部作为两个独立法人也并没有真正并表；此外，集团至今还背负着100多亿元人民银行再贷款债务这一巨大历史包袱。

　　此次重组方案调整完善后，通过四大核心内容解决了上述遗留问题。一是重组改制，由财政独资控股转制为由财政、中投等共同持有股权的股份制公司；二是拉直股权，银行股权通过汇金转投方式实现集团对银行控股；三是合并报表，集团及证券、保险、资产管理等企业同银行、香港企业、实业企业全部合并报表；四是解除债务，上世纪90年代100多亿元人行再贷款及正常利息转为汇金股权，免除再贷款罚息，未来的光大金控集团将轻装上阵。

　　截至2012年底，集团管理的资产总额约2.4万亿元，是改革重组初期的4倍，比上一年增长31％；全年合计实现税前利润约350亿元，比上年增长20%，更是改革重组前处于亏损状况所没法比的。

　　作为此次光大集团改革重组的领军人和操刀人，唐双宁希望重组不仅能让光大卸下包袱，更成为集团未来发展的最强“正能量”。按照他的构想，光大金控集团将在今年8月18日光大集团成立30周年的重要日子挂牌，并力争在5年之内上市。

　　金融改革的探路者

　　金融改革的探路者对于光大来说，此次改革重组虽然历尽波折，但最终落下重锤全部并表，实现"大统一"，成为名副其实的特大型综合经营"金控集团"，其意义十分深远。

　　对于光大来说，此次改革重组虽然历尽波折，但最终落下重锤全部并表，实现“大统一”，成为名副其实的特大型综合经营“金控集团”，其意义十分深远。

　　在唐双宁看来，这将成为“大合作的前提”和“大发展的条件”。并表后集团实力的增强和股权关系的理顺，为各企业发展和企业“联动”提供了体制机制前提；而过去的历史债务和旧案沉疴全部解决，使得集团资产、净资产、融资能力将全面增加，为今后发展将奠定坚实基础。经初步评估，重组后集团净资产接近2000亿元，比上一年增长70多倍，而改革重组前则为负数。融资能力也将得到大幅提高，“一些战略投资者开始主动登门”。

　　有着30多年金融从业经历并亲历中国金融业改革全过程，唐双宁眼中的光大重组不仅仅是光大的再造重生，也是我国本轮十年金融改革的成功收尾。“从几大行改制上市和农金改革开始，到光大改革重组，十年金融改革可以划上圆满的句号”。

　　虽然走过许多弯路，但作为中国改革开放两座“桥头堡”之一，光大此番经过体制重塑浴火重生。而它未来的角色，将在经营模式上继续为中国金融改革探路搭桥。

　　金控集团即将起航

　　金融改革的探路者对于光大来说，此次改革重组虽然历尽波折，但最终落下重锤全部并表，实现"大统一"，成为名副其实的特大型综合经营"金控集团"，其意义十分深远。

　　在解决了“体制不顺、债务包袱、发展后劲”这些关键问题之后，光大今后的工作将以“金控集团”改革重组新体制正式运行为中心全面铺开。

　　记者从本次工作会议获悉，2013年，除了保证光大金控集团如期挂牌外，还有一项十分重要的任务就是做好资产评估与财务测算，对现有资产总价值、改革重组后集团本部财务状况、合并财务状况、主要财务指标和绩效评价等准确进行测算。同时，修订发展战略，“在新起点上把光大集团建设成为金融为主、综合经营、资本充足、内控严密、管理科学、文化先进，重点突出、后劲充沛，既与国际接轨，又具中国特色的一流金融控股集团”。

　　作为致力于金融综合经营的金控集团公司，一方面必须按照现代企业公司治理要求，修订公司章程，在集团层面建立和完善组织架构和内控机制，完善公司治理架构，建立权责明确、有效制衡、协调运转的公司治理机制，并健全风险管控体系，搭建集团、集团内各企业之间等不同层面的风险“防火墙”，有效规避各类风险。

　　事实上，光大目前在同业总体还处于中游甚至中游偏下水平，加之当前整个经济形势严峻。因此，重组完成、金控集团挂牌，“也只是万里长征第一步”。对此，唐双宁希望出席会议的高管们“要珍惜今天保持清醒，切忌头脑发热重蹈覆辙”。因为一个矛盾解决了，另一个矛盾就将出现；主要矛盾解决了，次要矛盾就会上升为主要矛盾。并且方案本身还需要细化落实。

　　“总之，要在金控集团这个大布局、大系统中，从战略规划、股权管理、财务管理、资本运作、风险管理等各方面进行机构设计和工作规划。”唐双宁强调。(谢利)