养殖环节的一道“创口”，却让“世界鸭王”背上千钧重担

　　犯错成本微贱，纠错成本巨大，

　　消费“零容忍”时代对行业领跑者的要求愈加严苛

　　鸭王五日，步步惊心

　　3月15日，有媒体报道称，素有“世界鸭王”之称的华英农业孵化二场、三场的“死鸭”并没有按相关规定做无害化处理，而是被以低价出售给当地的不法商贩牟取暴利。

　　“ 敏感时段”+“敏感行业”+“世界鸭王”，这则具备了所有“兴奋点”的新闻迅速引爆了舆情，一时间，各路媒体纷纷跟进，偏居县城，素来低调的华英农业瞬间被推至风口浪尖。

　　时隔数日， “火线上阵”的新闻发言人李远平谈及华英农业几天来的举措，依然觉得步步惊心：

　　3月15日当日，华英集团董事长曹家富主持召开专题会议，成立了由常务副总经理张家明牵头的自查小组，组织人员分成两组对下属养殖单位进行全面排查。

　　3月16日下午，调查结果显示，华英公司种禽事业部孵化二场、三场确实存在个别饲养员违反公司《兽医卫生防疫手册》中有关病、死鸭无害化处理的规定，偷卖死鸭的情况。

　　华英随即下发了《处理通知》：免去居为堂种禽事业部总经理职务；免去凌端国孵化二场、三场场长职务；对种鸭二场、三场饲养员晏家海、肖维生立即予以辞退，并报县动物卫生监督所立案查处。

　　同日，华英农业下发《关于进一步加强病、死鸭无害化处理工作的通知》，重申公司管理制度的严肃性，要求各养殖场必须严格按照公司规范做好病、死鸭无害化处理工作，坚决杜绝病、死鸭流入市场。

　　3月17日上午，养殖管理单位组织养殖场场长、驻场兽医及相关人员召开“病死禽无害化处理工作培训会”，对病死禽无害化处理操作程序作进一步规范，强调在进行无害化处理时必须有管理人员现场监督，坚决杜绝偷卖行为。同时，华英农业决定，在种禽事业部原定期检查的基础上，再成立检查组，对下属养殖场每天进行巡查。

　　3月19日中午，华英农业发出声明：“这次报道的死鸭问题属于养殖监管环节出现的管理漏洞，与经过严格安全控制和层层检验的华英产品本身无关，广大消费者可以放心食用。”

　　“在此，我们对各级媒体的关注和监督表示感谢。我们也对因为监管不到位导致部分死鸭外流深感痛心。这对我们是一个警示，公司将从此次事件中汲取教训，认真排查管理漏洞，时刻敲响安全警钟，杜绝类似事件再次发生。”

　　与汹汹舆情相比，资本市场这回的表现堪称波澜不惊。

　　3月15日、16日，华英农业均以红盘报收。3月16日，华英农业甚至上涨了4.32%。经过周末之后，3月19日，华英农业大幅低开，但之后就掉头向上，全日以微跌1.5%报收，3月20日上午，跌幅扩大，全天下跌5.24%。四个交易日中，成交额仅是略微放大，并没有明显的资金大举出逃的痕迹。

　　3月20日中午，华英农业发布临时停牌公告：公共传媒出现关于河南华英农业发展股份有限公司的信息，可能对公司股票交易价格产生较大影响，公司拟对相关事项作进一步核查。经公司申请，公司股票于2012年3月20日13：00起临时停牌，待公司通过指定媒体披露相关核查公告后复牌。

　　“个别工作人员”

　　“黑天鹅”并不太“黑”，这让忐忑不安的基金经理们松了一口气。毕竟，前车之鉴是，在遭遇了媒体的“突袭”之后，蒙牛的股票曾经在开盘当日下跌60%，而双汇发展复盘时亦下跌30%。

　　“资本市场有自己的判断，”倍鑫投资首席农业分析师对记者说，“从根本上讲，华英农业这一次涉及的问题是养殖环节的管理问题，没有牵涉加工环节，与其本身的产品质量亦没有关系，因此，杀伤力有限。”

　　“今年是华英成立20年，我从事这个行业也20年了，真正的体会应该是做企业难，我认为做食品行业更难。做食品行业全产业链的企业，更是难上加难。”2011年11月26日，华英集团董事长曹家富参加大河财富（中国）论坛2011年年会时的感叹尚有余音，华英的“难”就来了。

　　事实上，华英集团在病、死鸭方面的管理不可谓不严格，制度不可谓不完善。

　　3月20日，华英集团负责食品安全的常务副总经理张家明向记者提供了一份由华英农业编制的《兽医卫生防疫手册》（以下简称《手册》），这本《手册》由曹家富核准，并于2010年7月15日下发。

　　“公司所有班子成员，所有职能部门和体系覆盖的养殖、屠宰加工等单位全体员工都必须切实严格遵照执行《手册》中的各项规定要求。”

　　《手册》规定：“3.1：公司各环节产出的死鸭必须选用3.6中的适当方法进行无害化处理。”“3.6：对病、死鸭处理可采用以下方法：a焚烧、b掩埋、c无害化处理。具体的技术标准要求参照GB16548-2006《病害动物和病害动物产品生物安全处理规程》执行。”

　　张家明说，由于华英是全产业链企业，涉及的环节和人员相当多，因此，华英一直“战战兢兢，如履薄冰”，不仅对旗下养殖场每个月定期巡视，而且还有不定期的“飞行检查”。

　　但事情恰恰出在“个别工作人员”身上。

　　尽管“个别工作人员”已经成了坊间的笑谈，但一个不容忽视的现实是，经过二三十年的高速发展，改革后开放成长起来的中国企业大都“人至中年”，企业越来越大，分支机构越来越多，掌控力也随之被稀释。

　　企业高层的价值观相对容易统一，对品牌也更加珍视，但到了执行层，现实的利益和“价钱”就很容易动摇本就不坚定的“价值观”。

　　以华英的此次事件论，种鸭二厂、三厂的“个别工作人员”将死鸭售卖，利益悉归私囊，而企业的追究，亦仅能限于“开除”、“罚款”、“交动检部门查处”，但企业品牌所受到的巨大伤害却难以计量。

　　事实上，对于任何一个分支机构众多的大型企业来说，“个别工作人员”的管理都是一个难题，双汇3·15缘起“个别采购人员”，家乐福郑州花园路店、麦当劳三里屯店归咎为“个别店、个别人员”。

　　抛开这些企业、这些个案的典型性差别，其共同特点是企业发展迅速、标准化管理规范、分支机构众多，但恰恰都绊倒在“个别工作人员身上”。

　　当企业整体的价值观遇到“个别工作人员”的“价钱关”，这中间的得失应该如何权衡？企业应该怎样把基于整体的长期利益和基于员工个人的短期利益协调起来？这或许是每一个做大或者正在做大的企业都应该思考的问题。

　　毕竟，不管制定多么“百密”的制度，也难以完全阻止“个别工作人员”的“一疏”。

　　“弯道转型”

　　遇到“速度压力”

　　2011年11月16日，曹家富和河南其他11位食品企业的负责人一起，共同发布了大河财富（中国）论坛2011年年会食品企业“闭门会议”《共同声明》。

　　“与会者一致认为，在中国经济升级转型、消费者对食品安全高度关注的时代，中国食品行业的环境与格局正在发生着深刻变化。食品安全保障能力已经取代速度和规模，成为企业第一竞争力。”

　　的确，如果把“华英们”这些上世纪八九十年代快速成长起来的企业比作一辆列车，那么，其开始的方向，都是产品、规模和速度。

　　华英上上下下，一直对他们的产品引以为荣，作为“世界鸭王”，其是中国不多的通过欧盟苛刻注册的禽类出口企业之一，从源头到产品到过程控制，均达到欧盟标准。产品不仅出口到欧盟，还销售至日本和韩国。而食品企业的业内人士都清楚，中国的食品出口，要闯过多少道“标准栅栏”。

　　但在产品极大丰富、资讯极其发达、在消费者几乎对领先企业“零容忍”的今天，当这些企业跨过资本市场的门槛，成为备受瞩目的公众企业，首先要做的，就是让这列车换一个方向行驶，从原来的规模和速度，到现在的质量和安全。

　　列车弯道行驶，按规定需要减速行驶。但公众企业在转型期，却仍然要面对重重压力。

　　3月7日，华英农业发布业绩公告：2011年度公司实现营业收入168587.87万元，同比增长29.35％；实现利润总额8782.47万元，同比增长60.86％；实现每股基本收益0.58元，拟向全体股东每10股转增10股派发现金红利1元。

　　增长亮丽，送配慷慨，但机构还是有点不高兴，“成本上涨快于产品价格，综合毛利率略微回落；虽然公司经营目标增长率较高，但目标达成率较低，公司未来经营目标达成率有待进一步提高”，有券商研究员如此点评。

　　今年1月初，华英农业发布：增发议案，拟向不超过10名特定投资者非公开发行不超过5000万股，发行价不低于13.42元/股，募集资金不超过6.13亿元，用于投资2000万只/年商品鸡养殖场、2000万只商品鸭屠宰、4000万只/年樱桃谷商品雏鸭生产三个项目以及补充公司流动资金。

　　同时，华英也在总结企业公众化之后的是是非非，投入巨资、全面提升环保水平；加强对养殖户的管理、加强对疫病的防治。

　　“我们这些人都是把企业看做自己的孩子，甚至是孩子大了之后，企业在我们心中的分量比孩子还重。”在一个企业家聚会的私下场合，曹家富这样感叹。

　　但企业大了，一样有“成长的烦恼”：规模和价值、速度和安全如何平衡？产品的价值和供应链的管控如何协调？这些问题在全世界的企业实践中都没有现成的答案，更遑论刚刚“成年”的中国企业。

　　或许，我们可以用去年3·15之后，双汇董事长万隆的一句感悟与华英、与饱尝“转型之惑”的企业家们共勉：

　　任何一个大企业，要想继续做大，除了“真善美”，就没有别的选择了。真，就是透明，让大家看；善，就是产品质量要高于国家标准，行业标准，臻于至善；美，就是这个企业不能作恶，不能干坏事。