中资银行海外成功并购开启国际新布局
2008年5月30日，招行与永隆银行控股股东伍氏家族签署协议，议定以每股156.5港元的价格有条件收购永隆银行53.12%的股权。这是香港近年来最大的银行控股权并购案例，也是我国股份制银行国际化进程中的一个重要里程碑，具有深远的战略意义。
与以往中资银行海外并购大多布局长远、短期很难见到经济效益不同，永隆银行短短数年间盈利稳步增长。截至2012年6月30日，永隆集团实现净利息收入12.65亿港元，较2011年同期增长43.16%，从家族银行成功“转身”。这表明，中资银行海外并购完全可以成为行之有效的“走出去”途径，从而为我国银行业未来走向国际提供了难能可贵的成功样本。
全球化下的必由之路
加入世界贸易组织后，我国经济加速与世界经济融为一体，跨国贸易和跨国投资高速增长。迄今为止，世界500强企业除少数因属于限制外资进入的行业未在中国投资外，绝大部分都已落户中国，中国正在逐步成为世界的制造业中心。与此同时，国内企业也加快了“走出去”的步伐，一批优秀企业纷纷把跨国经营和海外业务纳入战略视野，并积极付诸行动。
世界著名市场调查公司罗兰·贝格对中国各行业中的50家领先企业跨国经营的调查结果表明，72%的企业已经拥有海外经营项目。根据投资发展规律，目前我国正处于对外系统投资向大规模对外投资的过渡时期，越来越多的企业也正由跨国经营向跨国公司转变。
企业跨国经营活动的蓬勃发展，迫切需要金融机构提供全方位的，包括境外融资需求、集团财务管理需求、降低财务成本需求、规避投资风险需求、投资中转需求以及参与境内外招投标需求等在内的多种境外金融服务，迫切需要国内金融机构提供相应的“跟随”服务。
然而，任何并购，尤其是跨国并购，都是极其复杂的，需要“天时、地利、人和”；并购中的每一步对中资银行来说都是“摸着石头过河”。事实上，近年来，金融机构出海的案例中，招行收购永隆并不是唯一案例，但从并购的结果看，本次并购确是中小股份制银行海外并购的亮点，深具参考意义。
“并购”的关键是“并”
进入招行集团至今，永隆银行在自身努力和联动业务的支持下，业务发展重新步入上升轨道，业务和利润均居香港银行前列，这是招商银行给永隆银行在品牌、IT、治理结构等方面带来的变化。同时，并购以来，永隆银行的治理结构更完善，组织架构也更合理。
对于任何并购案来说，其关键是怎样成功整合新的机构。从这次永隆银行并购中招商银行的做法看，关键的因素是需要严密的策划。
为提升永隆银行整体的管理水平，持续改进公司治理机制，收购之后，招商银行就立刻重组了永隆银行的董事会，并按照现代化银行的要求，于2009年8月在董事会下重新改组设置了战略委员会、薪酬与考核委员会、审计与风险管理委员会等三个专业委员会，明确了专业委员会的职责和人员构成，以提高董事会的决策效率和决策水平。同时，根据业务发展需要，永隆银行对内部组织架构作了调整，对前台部门原则上由按产品划分改为按客户划分，对中后台部门进一步明确职责，理清边界。永隆银行还加强了利润中心建设，将行内部门分为8个利润中心，分别为零售业务、公司业务、商业银行业务、资金交易、国内分支机构及海外分支机构、保险公司、金融机构、证券经纪业务。新的组织架构条线更加清晰，职责更加明确，更有利于各项工作的落实和业务的推动。
国外权威媒体曾评价招行并购永隆银行对于国内银行同业来说不具备可复制性，但招行在并购时机选择、整个并购思路、战略目标制定以及最终成功实现两行协同发展的这一整套并购经验给同业带来的启示，已经远远大于这一并购的“可复制性”。
并购的目标是“协同效应”
除了整个收购过程顺畅之外，业界对于本次并购的聚焦点是永隆在招行旗下实现了飞跃发展。但在更深的层面上，招行也从永隆取得了在大陆市场无法取得的经验，这就是所谓的“协同效应”。
并购永隆的作用如何体现，两行联动的协同效应是并购的目标也是战略指向。与其他并购不同，招行选择布局香港，是基于香港的特殊地位，也更加能够发挥两行协同效应。首先，招商银行可以进一步延伸在香港的经营与服务，显著提升招商银行在香港市场的地位，并利用永隆这一重要平台进军海外市场，加快国际化发展进程，满足经济全球化趋势下客户的跨境金融服务需求；其次，招商银行可以在香港市场一举获得证券、保险、期货、信托等经营牌照，深入开展综合化经营，同时可以利用永隆的综合化经营经验和人才，大幅提升在内地市场的综合化经营水平；再次，通过发挥永隆银行的既有优势，可以在中港两地市场加快发展中间业务、零售业务、中小企业金融业务，深入推进经营战略调整，促进招商银行整体战略目标的顺利实现。
这次并购虽然并不是中小股份制银行海外并购的第一笔，却凭借丰富的可借鉴性堪称股份制银行“出海”的起点，它在很大意义上让中资银行业看清了银行“走出去”要“怎么走”，“怎么站稳”，“要的是什么”等重要问题。
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