健力宝败局四部曲：地方政府产权争夺加速衰败
2010年，健力宝斥资8000万元赞助广州亚运会被认为是其强势回归的一个重要信号。同时健力宝提出了四个回归战略：回归运动饮料、回归城市、回归年轻主流市场以及回归现代化渠道。健力宝贸易公司总经理李世政表示，2012年是健力宝“王者回归”的复兴年。
但饮料行业专家陈玮认为，健力宝要复兴，难度之大，超乎想象。目前健力宝品牌老化严重，曾经热爱健力宝的那部分人群现在都已经是40岁左右的中年人。而回归城市和现代化渠道，更是困难重重，因为“与昔时健力宝的辉煌时代不同，目前一线城市的竞争格局已经发生了翻天覆地的变化，一线竞争已经白热化，没有庞大营销费用的支撑很难在一线市场站稳脚跟”。
在耿一诚看来，李经纬之后的健力宝一直都没有清晰地回答谁还会买健力宝的问题，而是一厢情愿地提出要回归运动饮料、要反攻城市以及回归年轻主流市场。而定位专家特劳特说过，企业在同竞争对手间的博弈过程中，能够做什么并非自己可以选择的，而是竞争对手能够容许你做什么。显然，现在健力宝面临的竞争环境已非它上世纪90年代的辉煌时刻，多方专家认为，健力宝要翻盘难度很大。
一位业内人士则从统一操作健力宝的能力方面探讨健力宝现状背后的原因：统一公司的基因与健力宝的基因是不一样的。在李经纬时代，他用的方法是大手笔投入财力物力经营健力宝经典款，而统一用的是试错的方法，比如开发10个产品，有一个成功就可以了。健力宝单一产品很难在这种公司基因中得到太大的发展。
二部曲——《魔水之现》
国际小行星命名委员会把一颗小行星命名为“三水健力宝星”，这是全球第一颗以企业名称命名的行星，足以显示健力宝当年的意气风发。
用李临春的话来归纳，健力宝现在最缺的就是“爆发力”，“饮料如果没有爆发力的话，无论是老品新推，还是做新品，成功的概率是很低的。”此言可谓一语中的。在李经纬时代，健力宝从打响品牌到强势崛起，无一不跟“爆发力”这个词联系在一起。
1983年，健力宝的前身三水酒厂在与广东省体育科研所的研究员欧阳孝共同研发出健力宝之后，李经纬便在国内提出了第一个动运型饮料的定位。基于这个定位，三水县体委副主任出身的李经纬，一开始便制定了高举高打的战略，引进了当时在国内尚无生产线的高档产品易拉罐包装，并且将打响健力宝品牌的第一个战场选在1984年的洛杉矶奥运会上。
在那个国内企业尚不知体育营销为何物的年代，健力宝为了打响品牌，投入了25万元赞助中国奥运代表团，而在当时，三水酒厂一年的利润不过几万元。
李经纬的这一大胆举动，成就了国内最早的经典体育营销案例。在洛杉矶奥运会上，凭借中国奥运代表团的出色成绩，尤其是中国女排的出色表现，健力 宝首先被日本媒体捕捉到了，并引起了海内外媒体的广泛关注。一时间，“东方魔水”声名鹊起，畅销全国。
1984年健力宝的年销售额为345万元，1985年即增至1650万元，1986年则飞蹿到1.3亿元。据说，在最紧俏的时候，三水到处是全国各地前来拉货的卡车，有时一车皮健力宝的批条甚至被炒到2万元。
在洛杉矶奥运会上一举成功，让李经纬对体育营销的运作也更加游刃有余。在1987年广州举办的第六届全运会上，李经纬进一步把他的胆识和强势性格体现得淋漓尽致。为了争夺“六运会指定饮料”的赞助资格，可口可乐开出100万元的价码，李经纬则直接拍出了250万元的价码，并另外加赠10万元饮料。
击败跨国巨头可口可乐先声夺人只是个开始，在整个“六运会”期间，广州天河体育中心铺天盖地全是健力宝的广告。尤其在闭幕式上，现场200多名工作人员统一穿着健力宝广告运动服，向入场的8万名观众每人赠送一瓶健力宝，将整个天河体育中心变成一片橙红色的海洋。借着“六运会”的热度，健力宝趁热打铁召开了全国经销商订货会，两个小时就收到2亿元订单。第二年实现销售额2.7亿元。
此后，从1992年北京亚运会到拉环有奖促销、资助健力宝球员赴巴西留学，健力宝不出手则已，一出手必是大手笔。健力宝的销售额则跟着健力宝一次又一次的成功运作一浪接一浪地往上冲。
经过了十年的推动与积累，在1994年健力宝创立10周年之际，李经纬高调对外宣传，健力宝进军可口可乐的老家美国市场。除了在纽约开设办事处外，健力宝还投资500万美元在美国的帝国大厦买下了一层办公楼。同年，国际小行星命名委员会把一颗小行星命名为“三水健力宝星”，这是全球第一颗以企业名称命名的行星，足以显示健力宝当年的意气风发。
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