唐太宗曾经问群臣，创业与守成孰难?

　　事实上，这是萦绕唐太宗内心多年的一个问题，而他也早已有了答案，那就是创业难，守业更难。

　　对于伴随中国改革开放30年历史的海尔来说，30年，不是特别长的一段时间，但也不是特别短的一段时间。30年所浓缩的企业经营环境的巨大变化，让企业以及企业的掌舵者张瑞敏一直在思考着一个同样的命题。

　　历经30年的创新发展，海尔从一个濒临倒闭的集体小厂成长为今天的全球白电第一品牌，在全球，海尔拥有数以亿计的用户，每天，十几万台海尔产品进入全球市场。这是海尔的成就。但与此同时，海尔也正面临巨大的挑战。

　　海尔到底该如何应对挑战，并回答出上面这个将影响海尔成为百年老店，成为基业长青卓越企业的重要命题呢?

　　在历经对全球商业模式的研判，以及对全球领先商业思维的碰撞之后，张瑞敏给出的答案是，“如果把创业和守业割裂来看就永远没有正确的答案，唯一的出路是只有创业没有守业。”

　　在张瑞敏看来，创业精神的天敌是自己曾经成功的经验和思维定式，《道德经》云，胜人者有力，自胜者强。海尔文化的基因只有一个密码，那就是“自以为非”。

　　而“自以为非”在海尔颠覆式变革中最重要的表现就是海尔对自身组织战略的创新，即在互联网时代，每一个人都是自己的CEO，每一个人都应该成为创业家。

　　海尔崇尚“自以为非”

　　《中国经营报》：在海尔30年的历史上，你的管理心得是什么?

　　张瑞敏：30年来，我其实一直在对管理的主题进行思考，它是什么或者应该是什么，理论界和实践界有很多种表述，我个人的体会就是四个字——自以为非。

　　管理是一个动态的过程。企业面临的情况瞬息万变，必须根据经营环境的变化改变自我、挑战自我、战胜自我。许多人都想把自己的管理做得富有成效，都想把企业经营得基业长青，但这是非常难的。

　　我感觉，所有的百年老店都是“自杀”重生的结果。不少百年老店可能“自杀”过很多次，现在干的产业和原来干过的产业很可能完全风马牛不相及。因此，要想富有成效、基业长青，就得跟上时代的发展。百年老店之所以很难做得到，很重要的一个原因就是要不断地战胜自己。这有点像约瑟夫·熊彼特所说的企业家精神——“创造性破坏”，就是要创造性地破坏曾经的产品、产业，尤其是自己的产品和产业。这就要求我们自以为非，而绝不能自以为是。自以为非，有可能找到新的机会;如果自以为是，百年老店就不可能存在。要么是破坏自我，要么被破坏，没有其他的出路。

　　以手机为例，摩托罗拉被诺基亚替代，诺基亚又被苹果替代，本质上就是因为被替代者没有跟上时代的发展：摩托罗拉代表的是模拟时代的技术，诺基亚代表的是数码时代的技术，而苹果代表的是互联网。跟不上时代就只能被淘汰。

　　海尔有一句话，“没有成功的企业，只有时代的企业。”做企业不能想着成功，所谓的成功只不过是踏准了时代的节拍。我们是人不是神，不可能永远踏准时代的节拍，不可能所有的机会都眷顾于你，所以只能不断挑战自我。这其中，最重要的就是观念：不要认为我现在是创新型企业，现在是新锐企业，明天也依然会是，后天也会是。新和旧永远是相对的，今天是，明天就不可能再是，或者可能不再是。

　　《中国经营报》：在当今移动互联网的时代，海尔会如何实践“自以为非”这一心得?

　　张瑞敏：今天我们面临的是移动互联网时代。美国人查克·马丁在《决胜移动终端》一书中写道，“有了移动终端，消费不再需要‘去购物’，他们随时随地都‘在购物’。”从桌面互联网到移动互联网，中间才有几年?!这是非常快的。我认为，不久的将来，物联网将颠覆这一切。杰里米·里夫金(Jeremy Rifkin)在《零边际成本社会》(The Zero Marginal Cost Society: The Internet of Things, the Collaborative Commons, and the Eclipse of Capitalism)指出，汽车、家电等所有的东西都将连接在一起，每一个物件都内置单一的操作系统，会带来一个协同共享的经济。这可能会改变我们现在的一切，协同共享经济发展得越好，GDP可能就越小，增长得越慢甚至是负增长。

　　最近在美国有一本畅销书《大爆炸式创新》(Big Bang Disruption: Strategy in the Age of Devastating Innovation)，在中国出版时请我写了一个推荐序。作者用宇宙大爆炸理论来比喻社会发展和企业的创新。“大爆炸式创新”有四个阶段：第一阶段，“奇点”，关键看你能不能抓住机会;第二阶段，“大爆炸”，创新的发展速度非常快，是无法控制的增长;第三阶段，“大挤压”，落伍者的空间越来越少;第四阶段，“熵”，沉寂阶段，也是酝酿新的“奇点”的阶段。这本书说得很有道理。前些年看电商，我们不会想到会有今天这样的发展速度和规模，将来的物联网给我们带来的挑战可能也是翻天覆地的。我们不可能去超越它，只能去适应它。

　　海尔谋求自我颠覆的路径

　　《中国经营报》：当企业经营的外部环境已经发生了翻天覆地的变化，相应的企业肯定也需要自我颠覆。但是，从管理角度来看，企业进行自我颠覆是非常困难的，你觉得背后的原因是什么呢?

　　张瑞敏：对于企业来说，抓住机会，自我突破并再次抓住机会是非常困难的，是我们很多企业面临的管理难题。所以，虽然大家都会讲“不自我颠覆，也会被别人颠覆”，但是真正做到自我颠覆非常困难。

　　原因有两点，第一，原来成功的思维模式成为今天的拖累，用过往的“成功经验”来做新的战略，可能根本不适合，甚至反而会阻碍你的思维。第二，过去优质的资产今天可能变成负债。

　　最有说服力的例子，或者说最鲜明的案例就是柯达。很多人认为，柯达是被数码技术击败。我认为，它是被它曾经成功的思维模式和优质的资产所击败。柯达可能是第一批制造出数码相机的，而且最先批量推向市场，甚至在申请破产之后，它的数码技术专利还卖了几亿美元。它在这方面的投入非常大，也看到了数码技术的创新性，但是它把数码相机投放市场之后，当时发展得不好。受华尔街的压力，它又退出来。虽然胶卷盈利很大，但当数码相机真正发展起来以后，胶卷就没有一席之地了，只能是破产。

　　另一个例子是《大英百科全书》。1985年，微软提出来希望把它变成电子版，但未获得授权。1989年，它试了一下觉得挺好，但是后来又说不行，因为如果推出电子版，不但不能盈利还会亏损。但是，当维基百科起来之后，不是赚钱与否的问题，而是有没有立足之地的问题。总之，所有的企业都是这样，原来成功的思维模式和优质资产在转型的时候会成为拖累，海尔也一样，传统企业都是这样。

　　《中国经营报》：既然面对大环境的改变，颠覆是必然的，但企业的自我颠覆又是如此困难，那么，企业到底该如何设计自我颠覆的路径呢?是推倒重来，还是有什么更好的选择?

　　张瑞敏：假如认准了一定要改，那么要走什么路径?推倒重来肯定不行，那怎么做呢?这是一个很大的问题。《连线》杂志创始主编凯文·凯利写过很多书，提出的很多观念都不错。他的《失控》提出，互联网时代一定是去中心化、零距离的、分布式的。这些观点现在看来都是非常对的。我们邀请他到海尔做报告，之后跟他交流。他有一个理论，我称为“峰谷理论”：要从一个高峰到另一个高峰，只有先下到谷底才行。现在海尔的白色家电在国际上居第一了，算是到了非常高的“高峰”了，但互联网是另外一个高峰，凯文·凯利主张海尔先从传统白色家电的高峰下到谷底，再攀爬互联网的高峰。然而，假如海尔下到谷底，这1000多亿元的营收，上百亿元的利润，几万人的吃饭问题，怎么解决?所以，我对他说，你从理论上说得很对，但是实际上做起来很难，也不大现实。

　　我们的想法是，把这个企业拆成很多的小公司，把航母变成一个个舰队。海尔在传统经济做到一定的高峰了，现在需要到一个新的阶段，但不是爬一个新的高峰，而是把它完全转变为一个生态系统;不是下一座山，而是把这座山峰改造成森林。而森林是一个生态系统，其间的树木可能每天都有生死，但生态系统却可以生生不息。

　　《中国经营报》：目前国际商界和学界对海尔的组织变革都非常关注，能否谈谈海尔“人单合一”之于组织变革的核心和精髓?

　　张瑞敏：海尔推进“人单合一”，主要体现为两点：领导和薪酬。首先，传统的领导是金字塔层级式的，所有人要服从领导，而且领导有非常多的层级，高层领导、中层领导、低层领导;领导做决定，下属照办就可以。现在，海尔不是这样，谁是领导呢?用户是领导，而不是科层制体系中的领导;必须要找到用户，为用户创造价值。谁不能创造价值，就没有存在的价值，所以要创业，而不是就业。

　　其次，薪酬。过去大企业的薪酬体系非常复杂，基本思路是按照岗位和职位来定工资，一般来讲是两块，第一，基本薪酬;第二，奖金。薪酬的高低主要是看你执行上级命令的程度。现在，海尔则是由用户付酬，不是由企业给你开薪酬，而是用户。举个例子，有9万辆卡车为海尔服务，每一辆卡车有一个司机加一个安装工人，过去在管理上非常复杂。现在由用户给你开薪水，这个问题就比较简单了。如果用户点赞多，薪酬就多;如果你做得不好，可能就会被处罚。

　　手记　战胜自我的企业家

　　《道德经》云，胜人者有力，自胜者强。

　　区别于一般的企业家，张瑞敏身上有一种特殊的能量，那就是不断学习，不断碰撞，不断提炼，不断思考，再不断地反作用于实践。周而往复，不断循环，形成了企业“自以为非，可以不断自我颠覆”的企业文化。

　　对于时代，张瑞敏有清醒的认识，“零距离”“去中心化”“分布式”的互联网思维把我们带进一个充满生机与挑战的人人时代，一个人人创客的时代。

　　对于实践，张瑞敏毫不含糊，在很多企业还仅仅专注地喊出战略变革的口号的时候，或者为掩饰战略变革的真正深度而遮遮掩掩的时候，张瑞敏果断地在组织战略上推进了变革，并把组织和战略描绘成大脑与身体的一致行动。

　　即便仅仅如此，张瑞敏都可以称得上是一个充满勇气的改革家。事实上，他走得更远，他承认自己可能面临的失败，提出这将是一个不断试错的过程，无论是在沃顿商学院的演讲，还是在复旦管理学奖励基金会颁奖典礼上的主旨演讲，张瑞敏都承认改革有可能会失败，或者改革的很多细节都可能需要重新调整。他在不断自我解剖式的论证中看到哪些需要长期坚守，哪些需要不断“迭代”，不断修正，哪些对其他企业同样具有重要意义，哪些则是海尔的独特使命。

　　来自海尔的员工也告诉《中国经营报》记者，我们一直都在推倒重来，可以一两个月就会有翻天覆地的变化。所以，我们需要不断学习，才能跟上企业变革的步伐。

　　很难想象，一个已经荣誉满身的企业家，带着一个几万人的企业，仍然可以在互联网时代进行奔跑式的变革，始终站在国际前沿领域，进行理论和实践的完美结合。

　　应该说，对于这样一场变革，它对于企业的价值，很难用企业一时的业绩来印证，就像李东生主舵的TCL，10年前看似失败的并购为今天TCL国际化奠定了雄伟征程的起点。与此同时，企业自我颠覆的勇气，自我解剖式的坦诚，正成为一种巨大的正能量，这也是它对于这个时代和社会的价值。

　　如今，30年的《中国经营报》也正在进行变革，在这样一个媒体时代，或者也很难评价这场变革的成绩、方向或者正确性，但变革本身，就被时代和历史赋予了价值。

　　见证篇　“张瑞敏式”颠覆：无交互，不海尔

　　不可否认，作为传统家电行业的领军企业，海尔正面临着严峻的挑战。对于海尔来讲，如何利用互联网思维改造传统管理模式，如何通过交互的方式提高自己的品牌价值，如何激发员工活力并不断创新生产，成为必须思考的问题。

　　海尔董事局主席张瑞敏称：“在海尔，无价值交互平台的交易都不应该存在。”

　　当下海尔内部还存在很多“不开放”的利益共同体，他们没有建立生态圈，下一步很可能会被淘汰。未来是否是开放的，海尔的评价标准有两个：一是，能否资源无障碍进入;二是，所有进来的利益攸关方必须实现利益最大化，这样才能形成动态的资源最优化配置。而对于张瑞敏所提的“零硬广”策略，海尔2014年也必将面临三重挑战：一是平台交互能否真正实现价值交互;二是交互效果企业能否快速响应，并做出及时调整;三是交互产品是否是最优化产品。